證券時(shí)報(bào)記者 胡敏文

近年來，從獐子島“扇貝游走”到恒大千億造假風(fēng)波，從康美藥業(yè)300億財(cái)務(wù)造假到瑞幸咖啡業(yè)績(jī)爆雷，頻發(fā)的內(nèi)部控制失效事件不斷拷問著企業(yè)治理體系的有效性。

某上市公司財(cái)務(wù)總監(jiān)告訴記者，治理缺陷、資源不足、文化阻力與技術(shù)滯后已成為阻礙內(nèi)控有效執(zhí)行“四重障礙”。

制度設(shè)計(jì)層面，普遍存在治理結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)邊界模糊的問題，例如在部分家族企業(yè)或股權(quán)集中的公司中，管理層可能凌駕于內(nèi)控之上；財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、IT部門間數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象普遍，導(dǎo)致內(nèi)控流程割裂。

執(zhí)行落地層面，資源投入與成本效益難以平衡，部分企業(yè)更關(guān)注短期利潤，忽視內(nèi)控建設(shè)，規(guī)模較小的上市公司難以承擔(dān)配備專職內(nèi)控團(tuán)隊(duì)和數(shù)字化改造成本。還有一些企業(yè)合規(guī)文化缺失，或與考核機(jī)制存在沖突，銷售部門為完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，可能繞過內(nèi)控流程。

如何突破內(nèi)控落地困境，已成為企業(yè)在高質(zhì)量發(fā)展中必須回答的問題。在專業(yè)人士看來：

首先，在頂層設(shè)計(jì)上，應(yīng)優(yōu)化公司治理格局，提高審計(jì)委員會(huì)的獨(dú)立性。?

在實(shí)際操作中，內(nèi)部控制的獨(dú)立性可能會(huì)受到多種因素的挑戰(zhàn)，解決問題的關(guān)鍵在于推動(dòng)“一把手”工程，在“一把手”認(rèn)同和重視的前提下，建立權(quán)責(zé)清晰的授權(quán)體系，確保審計(jì)委員會(huì)獨(dú)立履職，特別是管理內(nèi)控程序設(shè)置、內(nèi)控程序監(jiān)督、違反內(nèi)控的處罰的管理機(jī)構(gòu)要有充分授權(quán)。

其次，進(jìn)行數(shù)字化賦能，提升內(nèi)部治理能力。

一套完整的數(shù)字化系統(tǒng)，可以將各層級(jí)各部門業(yè)務(wù)發(fā)生情況，按內(nèi)控設(shè)置程序及時(shí)完整地提供到審核、審批對(duì)象，客觀上減少了違反內(nèi)控制度的機(jī)會(huì)。例如，ERP系統(tǒng)、AI等工具的使用，可以實(shí)現(xiàn)流程自動(dòng)化，減少特例，減少人為干預(yù)。

其三，進(jìn)行文化重塑，將合規(guī)納入企業(yè)考核。

良好的內(nèi)部控制文化能為管理層和員工提供明確的行為指引，自覺規(guī)范自己的行為。比如，企業(yè)可以通過定期組織風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)、案例分析等活動(dòng)，強(qiáng)化員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；對(duì)于違規(guī)決策，可以實(shí)行合規(guī)一票否決制；設(shè)立并鼓勵(lì)內(nèi)部舉報(bào)，對(duì)揭露舞弊行為給予獎(jiǎng)勵(lì)并匿名保護(hù)。

在復(fù)雜多變的商業(yè)世界，企業(yè)若想行穩(wěn)致遠(yuǎn)，內(nèi)部控制至關(guān)重要。但不少企業(yè)對(duì)內(nèi)控存在誤解，將其等同于制度的簡(jiǎn)單堆砌，實(shí)則不然，它要求企業(yè)打造從制度設(shè)計(jì)、部署實(shí)施到監(jiān)督反饋、優(yōu)化改進(jìn)的完整閉環(huán)。只有將制度從紙面落實(shí)到具體行動(dòng)中，讓其充分融入企業(yè)運(yùn)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)，內(nèi)部控制才能真正彰顯價(jià)值。